Heijunka ist der Anspruch, eine Produktion zu sequenzieren und zu glätten. Dabei geht es in erster Linie darum, den Materialfluss mengenmäßig zu harmonisieren. Es soll nicht nur gleichmäßig, sondern so weit wie möglich immer die gleiche Menge, produziert werden.

Produktionszyklen häufig wiederholen

Teilt man die in einem Jahr, einem Monat oder einer Woche herzustellenden Produkte in Tagesrationen ein, anstatt sie alle kurz vor Liefertermin zu produzieren, spricht man von Nivellierung. Teilt man darüber hinaus die Tagesmenge in weitere Teilmengen, spricht man von Glättung. Heijunka bedeutet Glättung, ist also eine Weiterführung der nivellierten Produktion. Das theoretische Ziel, jedes Produkt an jedem Tag herzustellen, gilt in der Theorie des Lean Managements als eine der kostensparendsten und effektivsten Produktionsmethoden.

Warteschlangen minimieren

Grundlage für eine Effizienzsteigerung durch Heijunka ist eine Produktion, bei der Arbeitsschritte optimal segmentiert werden können. Der Ansatz soll der schwankenden Nachfrage des Marktes Rechnung tragen. Das Ziel, jede Variante mindestens einmal pro Tag zu produzieren, ist aber nicht bei allen Produkten möglich. Um sich dem Ziel zu nähern, müssen vor allem Rüstzeiten massiv reduziert werden. Wenn Arbeitsplätze in der Lage sind, ihre Produktion innerhalb kürzester Zeit zu ändern, werden Warteschlangen minimiert und Heijunka steigert die Effizienz. Dieses System eignet sich besonders, um eine komplexe, mehrstufige, Produktion, wenn auch nur in Teilbereichen, wesentlich zu optimieren.

Anforderungen an die Produktionsmittel

Heijunka fordert einen sehr effizienten Aufbau der Bereitstellung. Nur so können mehrere verschiedene Teilgruppen parallel und ohne Austausch oder Umbau bereitstehen. Für den Arbeitsplatz bedeutet das oft eine hohe Dichte an Werkzeugen, die ebenfalls sehr platzsparend und gleichzeitig ergonomisch verfügbar sein müssen.

Das Just-in-Time-Prinzip (JIT) ist ein logistikorientiertes Organisations- und Steuerkonzept. Es meint im Kern, dass ein Produkt genau zu dem Zeitpunkt zur Verfügung gestellt wird, zu dem es benötigt wird. Dieses Verständnis ist meist bekannt, als Beschreibung des Systems aber nicht ganz komplett. Die dem System zu Grunde liegende Logik verlangt ein Umdenken, das nicht vorne ansetzt, sondern hinten.

Die Umkehr des Denkens

Der traditionelle Gedankenweg in der Produktion ist vorwärts: Das heißt, sobald eine Einheit fertiggestellt ist, wird sie zur nächsten Produktionsstelle geliefert. Just-in-time fordert ein Prozessdenken, das gegenläufig zur Materialbewegung ist. Jede Arbeitsstation holt die benötigten Teilen bei der ihr vorgelagerten Station. An den einzelnen Montagestationen werden die erforderlichen Teile nur produziert, wenn sie auch bestellt wurden. Zwischen- und Endprodukte entstehen also immer am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität und nur, wenn sie benötigt werden. Im Unternehmen reduziert das den Materialbestand und minimiert es die Kapitalbindung. Toyota hat dieses Prinzip erfunden und in den 50er Jahren eingeführt. Die Produktionsleistung stieg enorm.

Das Gesamtkonzept

Heutzutage gilt Just-in-time als ein Logistikkonzept, das über die eigene Werkshalle hinaus geht. Es umfasst mittlerweile die ganze Supply-Chain-Kette eines Unternehmens, mit allen Zulieferern, dem ganzen Material- und Informationsfluss. Das davon abgeleitete Kanban System, betrifft hauptsächlich die Material- und Informationsflusssteuerung auf Werkstattebene.

Just-in-time im Werk

Damit eine Just-in-Time-Produktion stetig fehlerfrei funktioniert, muss zu jeder Zeit bekannt sein, was ver- und gebraucht wird. Das geht heute meist über elektronische Datenerfassung. Mittels Bestellkarten (siehe Kanban) bewegen sich die Teile durch die Produktion. Die einzelnen Herstellungsschritte und der Transport sind bis ins kleinste Detail zu planen und zeitlich und mengenmäßig zu erfassen. Umso flexibler Materialien bewegt werden können, desto effizienter ist das System. Bei einer fehlerfreien Produktion führt Just-in-time zu einer Produktion, die fast ohne Lagerhaltung auskommt. Kleine Fehler in der Organisation können dagegen die Produktion erheblich beeinträchtigen, oder sie sogar kurzfristig stilllegen.

Der japanische Begriff Kaizen meint das kontinuierliche Verbessern in kleinen Schritten. Frei übersetzt bedeutet er das Streben nach Perfektion. Der Westen entwickelte auf Basis des Kaizen-Gedanken den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP. Für die Produktion bedeuten beide Begriffe, dass jedes Produkt, jeder Arbeitsprozess und jeder Ablauf immer verbesserungswürdig ist.

Keine Methode sondern eine Einstellung

Kaizen ist keine bestimmte Methode, mit der man ein Problem lösen kann. Kaizen ist eine prozessorientierte Denkweise, eine Geisteshaltung, die nicht das Ziel des Unternehmens ist, sondern dessen grundlegende Verhaltens- und Arbeitsweise. Jeder Beschäftigte, vom Arbeiter am Arbeitsplatz, über die Gruppe bis zur Geschäftsleitungen, engagiert sich innerhalb seiner Aufgaben für laufende Verbesserungen.

Innovation auf Japanisch

Im Westen heißt das Kernelement des Erfolgs Innovation. Große Veränderungen sollen Wachstum generieren. Die Idealvorstellung der stetig aufwärts strebenden Treppe wird dabei selten erreicht. Das liegt daran, dass jedes System, ab dem Moment seiner Umsetzung, dem Verfall ausgeliefert ist. Das Prinzip der Innovation kann in der Praxis nicht den Anforderung der Theorie gerecht werden. Darum müssen kleine, beständige (Kaizen-)Aktivitäten den Status der Innovation erhalten, sogar direkt verbessern, um deren Wirkung zu erhalten. Nach Kaizen ist es sinnvoll, direkt bei den kleinen Veränderungen anzusetzen.

Mensch oder Technik

In der westlichen Industrie kommuniziert ein Unternehmen Verbesserungen mittels Kennzahlen, die alle am Return on Invest (ROI) gemessen werden. Das verhindert ein Klima, das laufende Verbesserung fördert, weil der Fokus auf kurzfristige Ergebnisse liegt. Das Modell der Innovation setzt auf die Verbesserung der Technik. Kaizen schafft das Klima für Verbesserungen, setzt also auf den Menschen.

Kaizen in der Produktion

Kaizen soll Produktionsabläufe verbessern und die Wertschöpfung im Unternehmen erhöhen, beispielsweise mittels effizientem Warenfluss, durch neue Ordnungssysteme für Werkzeuge, oder durch die Einrichtung eines ergonomischen Arbeitsplatzes. Für derartige Änderungen bedarf es neben einer detaillierten Planung auch einer Kenntnis über die verschiedenen Methoden zur Umsetzung von Kaizen. In der Umsetzung entscheidet wiederum die Flexibilität des Gesamtsystems, ob kleine Änderungen verhindert oder spontan umsetzbar sind.

Kanban (deutsch: Karte, Tafel, Beleg) ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung, meist in einer Just-in-time Produktion. Mittels Karten gibt ein Arbeitsplatz Informationen über zu produzierende Teile an andere Arbeitsplätze weiter. Meist ist es eine Bestellung an vorgelagerte Stationen. Dieses Pull-Prinzip, auch ziehende Fertigung genannt, reduziert in einer Serienfertigung die Lagerbestände, gleichzeitig erhöht sich die Flexibilität bei sich ändernden Bedarfsmengen.

Kanban konkret

Auf Kanban-Zetteln stehen im Wesentlichen drei Informationen, deren Details in jedem Unternehmen variieren: die Entnahmeinformation, die Transportinformation, die Produktionsinformation. Mit diesen Informationen, werden Teile und Materialien gezielt bestellt, hergestellt und bewegt. Nachdem eine Arbeitssituation alle Teile verbraucht hat, schickt sie eine neue Bestellung als Kanban an die vorgelagerte Produktionsstation. Diese stellt wieder genau das her, was die Informationen auf dem Kanban fordern. Das Kanban ist also im engen Sinne ein Fertigungsauftrag. Eine gesonderte Produktionsplanung ist damit überflüssig. Dieses System verhindert Überproduktion und kapitalfressende Pufferlagerhaltung. Auch werden fehlerhafte Produkte erst gar nicht weitergeleitet. Es entstehen also nur fehlerfreie Endprodukte, die keine Reparaturen oder Rückläufe verursachen.

Kanban für Fortgeschrittene

Die Etablierung von Kanban ist nur die halbe Strecke auf dem Weg zur Lean Production. Denn das eigentliche Ziel von Kanban ist es, sich zu eliminieren. Das meint, durch das gezielte und bewusste entfernen von Karten aus einen funktionierenden Kreislauf, wird der Bestand soweit gesenkt, bis Probleme auftauchen. Diese werden dann beseitigt, der Produktionsprozess weiter optimiert. Gibt es keine Karte mehr, um einen Produktionsfluss anzuwerfen,  ist der One Piece Flow (OPF) erreicht. Beim OPF beherrschen alle Mitarbeiter eines Produktionsprozesses alle anfallenden Arbeiten und begleiten das Werkstück auf dem gesamten Weg, ohne Unterbrechung, von einem Arbeitsschritt zum nächsten, bis zur Fertigstellung.

Karte  vs. Behälter

In Kanbansystemen funktioniert die Informationsweitergabe manchmal auch mittels Behälter, wenn es sich immer wieder um die gleichen Behälter handelt, die bewegt werden. Jede Quelle erkennt mit dem Eingang eines bestimmten Behälters, was sie zu produzieren hat. Um Verwechslungen vorzubeugen, sollte die Größe des Behälters der Größe des Materials angepasst sein. Für beide Systeme, Karten-kanban oder Behälter-kanban, gilt das gleiche: Handhabung, Sicherheit und Unterscheidbarkeit müssen sichergestellt sein.

Ursprung

Entwickelt wurde das Kanban-System 1947 bei Toyota von Taiichi Ohno. Des Erfinders erste Ideen werden so zitiert: "Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt-Prinzip zu organisieren, das heißt, ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware bestimmter Spezifikation und Menge; die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt."

Die Anfänge

Japan bekam nach dem zweiten Weltkrieg keine so große finanzielle Hilfe von den USA wie Deutschland. Das Land musste sich auf eigene Weise Vorteile schaffen, um auf dem Weltmarkt konkurrenzfähig zu werden. Ziel war es, mit immer weniger Verschwendungen, immer größere Mengen eines immer höherwertigen Produkts herzustellen. Bei Toyota qualmten sehr früh die Köpfe über der Frage, wie das umzusetzen sei.

Ab 1950 führte der große Automobilhersteller schrittweise ein neues Produktionssystem ein. Die beiden Ingenieure Taiichi Ohno und Shigeo Shingo hatten es entwickelt. Bekannt wurde es unter dem Namen TPS -Toyota Produktionssystem. Es wurde ein beispielloser Erfolg. Heute ist Toyota der weltweit größte Automobilhersteller und der drittgrößte börsennotierte Konzern.

Japan überholt den Westen

1990 erschien ein Buch mit dem Titel The Maschine that changed the world; the story of Lean Production. Die deutsche Übersetzung bekam den Titel Die zweite industrielle Revolution. Grund für dieses Buch war das Staunen der Welt über das erfolgreiche Japan. Große Teile der Produktion hatten es innerhalb kurzer Zeit geschafft, die Menge und die Qualität zu verdoppeln und den Materialeinsatz zu halbieren. Japanische Produktionen waren im Vergleich westlichen Produktionen oftmals um bis zu 50 Prozent schlanker (engl. lean). Was war dort los?

Kulturelle Unterschiede

Die landeskulturellen Faktoren in Japan haben wenig Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung der Methoden. Viele der japanischen Managementtechniken sind erfolgreich, weil sie einfach sind und gut funktionieren. Aber um diese Systeme besser zu verstehen, ist ein Einblick in die Ansätze der japanischen Denkweise nützlich.

Im Wesentlichen hatten die beiden Ingenieure von Toyota schon vierzig Jahre zuvor die Philosophie des Kaizen formuliert, die Philosophie der laufenden Verbesserung, ähnlich dem deutschen KVP, dem kontinuierlichem Verbesserungsprozess. Kaizen entspricht dem Streben nach Perfektion, die zwar nie absolut erreichen werden kann, jedoch das oberste Ziel ist. Alles - jeder Betrieb, jedes Produkt, jeder Arbeitsablauf und jedes Verfahren - erscheint immer verbesserungsbedürftig. Die westlichen Unternehmen konzentrieren sich traditionell auf große Innovationssprünge, die teuer sind und eine gewisse Prozessinstabilität voraussetzen. Die japanischen Unternehmen erarbeiten konstant kostenarme Verbesserungen, die weitreichend sind, und nicht von oben diktiert sind, sondern mit Mitarbeitern gemeinsam stattfinden. Aus Kaizen entwickelte Toyota unter anderem die Just-in-Time-Produktion mit dem Kanban-System.

Der Westen kann auch Kaizen

Mit Kaikaku kann aus einem westlichen Betrieb ein Kaizen-Unternehmen werden. Hinter dem Begriff versteckt sich ein radikaler Wechsel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens.  Kaikaku ist der Prozess Fertigungs- und Supportbereiche zu einer Fließfertigung umzustrukturieren, die Lean-Philosophie in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, Schulungen abzuhalten, die eine Lean-Kultur aufbauen, die durch konsequentes Führen, Entscheiden und Handeln auf allen Unternehmensebenen ein "neues Unternehmen" schaffen. Damit kam die japanische Produktion an die Weltspitze.

Übrigens haben die landeskulturellen Faktoren in Japan wenig Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung der Methoden. Viele der japanischen Managementtechniken sind erfolgreich, weil sie einfach sind und gut funktionieren. Aber um diese Systeme besser zu verstehen, ist ein Einblick in die Ansätze der japanischen Denkweise nützlich.

• Die Gruppe kommt vor dem Einzelnen.
• Der Sinn umfasst das Ganze, das ganze System.
• Die Denkweise fokussiert nicht das Problem, sondern die Lösung.
• Mitarbeiterideen werden akzeptiert.Alles ist immer verbesserungwürdig.
• Die drei wichtigsten Mu's müssen eliminiert werden:
  • Muda: Verschwendung wird eliminiert, unnötige Tätigkeiten vermeiden
  • Mura: Unausgeglichenheit wird eliminiert, gleichmäßigen Workflow erzeugen
  • Muri: Überbeanspruchung wird eliminiert, Fehlerquellen abschaffen
• Einfache Kontrollsysteme einführen- Poka Yoke einführen, Systeme so simple gestalten, dass es möglichst wenig Fehlerquellen gibt
• Ordnung und Sauberkeit erhöhen die Arbeitsmoral und -qualität
• Gründliches Nachfragen, jede Ursache wird so oft hinterfragt, bis der wahre Kern ans Licht kommt
• Die Unternehmensleitung macht sich regelmäßig selbst ein Bild vom Ort des Geschehens

Diese Grundsätze waren der Nährboden für die japanischen Erfolgskonzepte. Sie helfen auch heute, die japanischen Erfolgsstrategien erfolgreich anzuwenden.

Oft fehlt die Einsicht, dass es sich bei der Vielfalt von Methoden und Prozessen in der Lean Production um ein verzahntes, sich ergänzendes Ganzes handelt - isolierte Anwendungen nicht den optimalen Erfolg bringen. Neben der disziplinierten Anwendung der Strategien und Methoden, prägen eine sorgsam über Jahrzehnte gepflegte Firmenphilosophie sowie die Offenheit für neue, eigenständige Ideen den Erfolgsweg maßgeblich.

Franz J. Brunner – Japanische Erfolgskonzepte, München 2011

Diese beiden Produktionssteuerungssysteme unterscheiden sich bezüglich der Richtung, in der Informationen, Aufträge für die Produktion weitergegeben werden.

Das Push-Prinzip für dauerhafte Verfügbarkeit

Gesteuert von einem zentralen Produktionsplan, oder anhand eines Logistikplans, schiebt es nach dem Push-Prinzip Produkte, Teile und Materialien durch die ganze logistische Produktionskette, von einer Produktionseinheit zur nächsten. Die Teile werden an einem Arbeitsplatz bearbeitet und anschließend zum nächsten Arbeitsplatz weitergeschoben.

Der Vorteil des Push-Prinzips besteht darin, dass eine Zwischen- und Endlagerung der fertiggestellten Produkte eine gute Lieferfähigkeit garantiert. Auch die Mitarbeiter und Maschinen sind optimal beschäftigt und ausgelastet.

Der Nachteil des Push-Prinzips ist erstens die Verschwendung in Form von Zwischenbeständen. Zweitens kommt es bei kurzfristigen Änderungswünschen von Seiten des Kunden zu einer ungewollten und teuren Kapitalbindung im Produktlager, oder zu unerwünschten Lieferengpässen.

Das Pull-Prinzip für weniger Verschwendung

Das Pull-Prinzip ist ein nachfrageorientiertes Produktionssystem und auch ein theoretisches Element der Just-in-Time-Produktion. Beim Pull-Prinzip diktiert nicht die Abfolge der Produktionsschritte den Prozess, sondern ein entgegengesetzt zum Produktionsfluss ablaufender Informationsfluss. Die im Produktionsprozess weiter vorne liegende Stationen ziehen die Produktion an. Das funktioniert in der Praxis so: Der Kunde, als Hauptauftraggeber meldet sozusagen an die Fertigstellung, was er möchte. Jede Produktionseinheit meldet an die vorher liegende Einheit, was sie benötigt, damit sie ihr Soll erfüllen kann. Diese Station produzierte dann bedarfsgerecht, was bestellt wurde.

Als Ergebnis erhält innerhalb der Logistikkette jede Arbeitseinheit nur die Materialmenge, die sie effektiv zum Produzieren benötigt. So wird sehr flexibel immer genau die richtige Menge in der richtigen Qualität produziert, Verschwendung durch Lagerhaltung wird weitgehend vermieden.

Der Nachteil dieses Prinzips ist die Abhängigkeit von Lieferanten, innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Waren müssen immer pünktlich in gewünschter Menge und Qualität zur Verfügung sein, da es sonst zu einem Produktionsausfall kommen kann.

Das FIFO-Prinzip (First-In/First-Out) ist ein Lager- und Organisationsprinzip. Es besagt, dass Teile, die zuerst bereitgestellt werden, auch als erstes wieder entnommen, beziehungsweise verbraucht werden. Es ist ähnlich dem Prinzip eines Supermarktregals, in das frische Artikel von hinten in die Regale kommen, damit die zuerst gelagerten Artikel immer vorne stehen und zuerst verkauft werden. Der Min./Max-Bestand ist bei diesem System genau festgelegt.

Angewendet wird das Prinzip in drei Fällen: Erstens, eine Produktionsstation arbeitet schneller als die nachfolgende. Zweitens, die Produktionsschritte können nicht miteinander verkettet werden. Drittens, die Produkte werden für mehrere Stationen benötigt.

Das FIFO-Prinzip für Lean Manufacturing

Im Sinne der Lean Production soll Materialverschwendung in jeglicher Form vermieden werden. Bei der praktischen Umsetzung des FIFO-Prinzips sind FIFO-Wagen die Kernelemente. Diese mobilen Einheiten können direkt bis zu den Arbeitsplätzen herangefahren werden, so dass die benötigten Teile auch unter ergonomischen Gesichtspunkten optimal bereitgestellt werden. In die Wägen werden Transportbehälter von einer Seite her eingestellt. Durch das Gefälle der Kanäle rutscht der Behälter zur Entnahmeseite. Wird aus dem Regal ein Behälter entnommen, rückt der nächste automatisch nach. So sind die Materialien jederzeit verfügbar. Die entleerten Behälter können über andere Regale zurücklaufen. 

FIFO-Regale und FIFO-Wagen

Diese mobilen Einheiten können direkt zu den Arbeitsplätzen herangefahren werden. Durch das Gefälle der Kanäle rutscht die Ladung zur Entnahmestelle. Wird aus dem Regal ein Produktionsteil entnommen, rückt das nächste automatisch nach. So sind die Materialien jederzeit verfügbar und die entleerten Behälter können schnell beseitigt werden. Die Positionierung der benötigten Teile geschieht ergonomisch optimiert.

5S ist die Abkürzung für einen klar definierten Maßnahmenbereich, basierend auf den Grundlagen der japanischen Lean-Ideen. Die Methode soll Arbeitsplätze und deren Umfeld sicher, sauber und übersichtlich machen, denn zunehmende Ordnung und Sauberkeit schaffen Verschwendungen ab. Ursprünglich für produzierende Betriebe entwickelt wenden heute auch Dienstleistungsunternehmen und Verwaltungen diese Methodik an.

Die fünf "S" stehen für fünf japanische Begriffe

Seiri - Sortiere aus. Nur Notwendiges bleibt am Arbeitsplatz.

Seiton - Stelle ordentlich hin. Alle Teile bekommen einen ergonomisch erreichbaren und gekennzeichneten, festen Platz.

Seiso - Säubere. Die Reinigung des Arbeitsplatzes schafft Sauberkeit und macht Fehler sichtbar.

Seiketsu - Standardisiere. Regelmäßiges Aufräumen und Säubern wird zur Routine und klärt zunehmend den Blick für Verbesserungsmöglichkeiten.

Shitsuke - Selbstdisziplin üben. Ordnung und Sauberkeit täglich praktizieren. Auf dem Weg dorthin müssen Vorgesetzte Disziplin einfordern. 5S wird zur Lebensart am Arbeitsplatz.

Mit einem weiteren Punkt heißt das System 6S:

Shukan - Sich daran gewöhnen. Stetige Disziplin schafft schließlich Ordnung und Sauberkeit wie von selbst.

Ins Deutsche übersetzt heißt das System auch oft 5A: Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatzsauberkeit, Anordnung zur Regel machen, Alle Punkte einhalten und verbessern. Für 6A kommt noch ein weiterer Punkt hinzu: Alles läuft von selbst.

5S in der Lean Production

In einem Unternehmen beginnt 5S immer mit der Schulung von Führungskräften. Anschließend werden die Ziele festgehalten. Sie sind immer auch für die Führungsetage verpflichtend. Daraus ergeben sich einzelne Schritte, die die Umsetzung der 5S-Schritte ermöglichen. Oft wird in dieser Reihenfolge zuerst das Werk in Zonen eingeteilt, dann Pilotbereiche identifiziert, anschließend Projekt-und Teamstrukturen geschaffen und schließlich Verantwortlichkeiten geregelt. Es werden Teamleiter, Sponsoren, Moderatoren und Teammitglieder ernannt.

Für Führungspersonen, die 5S managen, gelten ähnlich strenge Handlungsrichtlinien, wie für jeden einzelnen Mitarbeiter am Arbeitsplatz, der die fünf "S" praktizieren soll. Beispielsweise müssen ausreichend Ressourcen für die Implementierung bereitstehen, jeder 5S-Schritt ausführlich erklärt werden,  jeder Mitarbeiter einbezogen sein und die sogenannten 5S-Champions und Kernteammitglieder stetig sorgfältig informiert und trainiert werden. Als elementar gilt der Appell: Kommunizieren Sie!

Wie bei allen Lean-Methoden ist auch für den Erfolg von 5S mehr als nur Methodenkenntnis nötig. Das Bewusstsein für alle Chancen und Risiken und das Verständnis, dass 5S vor allem alte Gewohnheiten und Strukturen verändert, sind wichtigste Voraussetzungen. Damit offenbart sich 5S als weiterer, einzelner Baustein des Lean Managements, hin zu einer neuen Unternehmenskultur.

Six Sigma (6σ) ist eine Methode des Qualitätsmanagements von Unternehmen. Im Kern der Methode dienen statistische Mittel der Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen. Jack Welch, der als CEO von General Electrics die Methode populär machte, betonte immer wieder: Mit Six Sigma richtet sich das ganze Unternehmen auf die Bedürfnisse der Kunden aus. Die ganze Führungsetage und die ganze Organisation, in Breite und Tiefe, soll mit Six Sigma die Überzeugung leben, dass alles interne, jeder einzelne Arbeitsschritt, ausschließlich dem Wohle des Kunden dient. 

Die Standardabweichung

Das Sigma (σ) ist in der Statistik das Maß für die Streuung einer Variablen um einen Mittelwert, bei der Gauß'schen Normalverteilung ist das die Standardabweichung. Ein Sigma rechts und links des Mittelwerts ist der Wendepunkt der Gauß'schen Kurve - noch ziemlich nahe am Mittelwert. Als Einheit für Standardabweichung gilt die gleiche wie für die Messwerte, die die Kurve bilden.

Für das Unternehmen ist der Mittelpunkt der Gauß'schen Normalverteilung der Zielwert. Um diesen wird ein Zielbereich bestimmt, innerhalb dessen  gewirtschaftet werden soll. Wo der Bereich endet, liegt die Spezifikationsgrenze. Ziel ist es aber nicht, den Bereich so zu legen, dass er einfach alle unternehmerischen Werte umfasst. Ziel des Unternehmens ist es, so zu handeln, dass alle Werte tatsächlich in dem Bereich liegen. Eine sinnvolle Spezifikationsgrenze liegt bei dem statistischen Wert von sechs Sigma.

Wenn man die Werte auf der Kurve einer Normalverteilung betrachtet, lässt sich folgendes lesen: 68,3 % der Werte liegen innerhalb einer Standardabweichung um den Mittelwert µ (my).  95,4 % der Werte liegen im Intervall µ ± 2σ, je zwei Sigma rechts und links des Mittelwerts, insgesamt also vier Sigma. 99,7 % der Werte liegen im Intervall µ ± 3σ. Das entspricht dem Ziel, das dem System seinen Namen gibt: sechs Sigma.

Das durchschnittliche Qualitätsniveau in den meisten Unternehmen liegt normalerweise zwischen drei und vier Sigma. Das entspricht einem Erfolg von 93,3 bis 99,4 %. In einem Prozess, der das Niveau von Six Sigma (6σ) erfüllt, entstehen nur 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten. Damit liegt die Anzahl der fehlerfreien Prozesse bei 99,99966 %. Kurz gesagt: Im Qualitäts-Management steht Six Sigma für Null-Fehler-Qualität.

Methode

Die bekannteste Six-Sigma-Methode ist der DMAIC-Zyklus: Define, Measure , Analyze, Improve, Control. Dieser Zyklus ist ein Weg, bestehende Prozesse messbar zu machen, um sie nachhaltig zu verbessern. Das oberste Ziel ist immer der zufriedene Kunde. Die Arbeitsgrundlage ist die Aufteilung aller unternehmerische Prozesse in kleinste Arbeitsschritte. Daraus ergeben sich viele einzelne Ziele zur Wertschöpfung, für die Gestaltung und vor allem zur Optimierung einzelner Prozesse. Einzeln und im Kontext zu den vorausgehenden und anschließenden Prozessen werden diese angepasst. Für diese Arbeitsweise ist viel Kommunikation nötig.

Die Hauptaufgabe von Six-Sigma-Managern oder -Beratern, ist es, den Kommunikationsrahmen zu organisieren, innerhalb dessen die Denkweise von Six-Sigma für jeden einzelnen Mitarbeiter zur Arbeitsphilosophie wird.

Organisation

Das führungspsychologische Konzept von Six Sigma beruht auf Rollendefinitionen. Die Rollen folgen einer klaren Hierarchie: Speziell ausgebildet Mitarbeiter übernehmen klar definierte Aufgaben. Ihr Rang wird nach Art japanischer Kampfsportarten mit Gürtelfarben definiert.

Der Erste ist der Master Black Belt (Trägers des schwarzen Gürtels), der als Coach, Trainer und Ausbilder wirkt.  Der Green Belt, meist im mittleren Management, ist beispielsweise ein Ingenieur, oder staatlich geprüfter Techniker, ein Einkäufer, Planer oder Meister. Unter der Leitung des Black Belt leitet der Green Belt Projekte und teilt für weitere Projekte weitere Leiter ein.

Anwendungsgebiete

Inzwischen wenden zahlreiche Großunternehmen in der Fertigungsindustrie, im Dienstleistungssektor und zunehmend auch in der Finanzindustrie Six Sigma an. Etwa seit der Jahrtausendwende kombinieren Unternehmen Six Sigma mit anderen Methoden aus der Lean Production. Daraus entstanden Begriffe wie Lean Sigma oder Lean Six Sigma bzw. Six Sigma + Lean. 

Bei der Planung der Materialbereitstellung galt und gilt als Ziel das materialwirtschaftliche Optimum. Doch die Methoden, dies zu erreichen, haben sich stark verändert. Früher steuerte meist ein zentraler Produktionsplan den Materialfluss. Heute ist es möglich, das Material abhängig vom Bedarf an der Fertigungslinie bereitzustellen.

Bereitstellung und Steuerung

Grundsätzlich gibt es zwei Prinzipien der physischen Materialbereitstellung: das Bring- und das Holprinzip. Beim Bringprinzip versorgt ein Logistikmitarbeiter die Produktionseinheiten mit Material aus dem Lager. Beim Holprinzip muss der Produktionsmitarbeiter selbst seine Fertigungseinheit mit Material versorgen. Bei der Steuerung unterscheidet man das bedarfs- und die verbrauchsgesteuerte Materialbereitstellung, die sich vor allem bezüglich der Richtung des Informationsflusses unterscheiden.

Verbrauchsgesteuerte Materialbereitstellung (Pull)

In der verbrauchsgesteuerten Materialbereitstellung löst der Verbrauch den Materialfluss aus, oft sogar unabhängig von einem bestimmten Auftrag. Dieses System soll die Versorgungssicherheit schaffen, in dem ausreichend große, optimal dimensionierte Materiallager geschaffen werden. Das Kanban-System, das von Toyota entwickelt wurde, kann dafür eingesetzt werden. (Siehe Just-In-Time, Kanban, Push- und Pull-Prinzip).

Die Auslösung eines Produktionsprozesses erfolgt hier anders als gewohnt: Die letzte Produktionsstufe, bei der das Endprodukt gefertigt wird, meldet ihren Bedarf bei der vorgelagerten Produktionsstufe an. Diese meldet wiederum ihren Bedarf an die ihr vorgelagerte Stufe. Die Schritte gehen zurück bis zur Rohmaterialbereitstellung. Zeitlich versetzt, nachdem die erste Stufe erreicht wurde, beginnt schließlich der Materialfluss in Richtung zur letzten Produktionsstufe. 

Bedarfsgesteuerte Materialbereitstellung (Push) 

Die bedarfsgerechte Materialbereitstellung unterscheidet sich von der verbrauchsgesteuerten elementar. Hier erfolgt die Materialplanung über ein Produktionsplanungs- und Steuerungssystem. Jeder Prozess wird mittels Material Requirements Planning, das MRP, geplant. Im Rahmen einer Mengenplanung werden u.a. die Sekundärbedarfe berechnet, und alle weiteren Parameter. Grundlage für die Berechnungen sind Informationen aus dem Lager, Kenntnisse über Prozesszeiten und detailliertes Wissen über die Erzeugnisstruktur des Unternehmens.

Die Terminplanung legt alle Start-und Endzeiten aller Prozesse fest. Nach dem Startschuss müssen geplante und reale Kapazitäten verglichen und korrigiert werden. Alles ist zentral gesteuert. Aber genau das ist nach Lean-Gesichtspunkten nicht gewünscht. Die Lean-Idee löst sich von der Idee fixer Produktionsprozesse. Sie fordert, dass für jedes Produkt ein eigener Prozess angestoßen wird, der in seiner Individualität flexibel auf alle Gegebenheiten reagieren kann und Verschwendungen minimieren kann.

Es lässt sich sagen: Bei der bedarfsgerechten Materialbereitstellung hat die Planung mehr Gewicht als die Steuerung. Bei der verbrauchsgesteuerten ist es umgekehrt.

Das Profilrohrsystem D30 macht zuverlässige Intralogistik möglich

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Der Begriff Lean Production wurde 1990 geprägt, als die Welt über das japanische Wirtschaftswunder staunte. Grund für den Aufschwung in dem Pazifikstaat waren neue Produktionsmethoden, die mit dem Wort schlank gut beschrieben waren. Sie waren auf Englisch lean, besonders im Vergleich zu den üppigen Produktionen der westlichen Welt. Seitdem erobert der Lean-Gedanke die Fertigungshallen.

Lean Management

Der Kern eines schlanken Unternehmens ist die Beständigkeit. Schrittweise, immer fortlaufenden Korrekturen hin zum Optimum schufen den Erfolg der japanischen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg. Nur die stete Umsetzung eigener und fremder Methoden, Ideen und Strategien zur Wertsteigerung schaffen auch im Westen diese mittel- und langfristig Erfolge, die das System verspricht.

Nichtwertschöpfende Funktionen werden vom Lean Management über Jahre hinweg laufend identifiziert und aus dem System entfernt. Das setzt von der Führung bis zum Angestellten eine gemeinsame Arbeits- und Denkweise voraus, die den gleichen, grundlegenden Arbeitsprinzipien folgt.

Die Grundprinzipien von Lean Management:

Um Fortschritt zu schaffen, setzt der Westen auf das Konzept der Innovation. Große Veränderungen sollen großes Wachstum erzeugen. Allerdings hält die Idealvorstellung in der Praxis nicht, was sie verspricht.

Masaaki Imai führt in seinem Buch "Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb" eine Hauptursache als Grund an:

Ab der Zeit der Etablierung einer Innovation, ist sie dem Verfall preisgegeben. Allein um den Status quo zu erhalten, sind laufend Anstrengungen notwendig. Es müssen ständig kleine Veränderungen vorgenommen werden. Doch genau das ist das Prinzip von Kaizen: stetig kleine Veränderungen vornehmen.

Dazu kommt, dass der Westen hauptsächlich finanzielle Kennzahlen als Richtwerte definiert. Um die zu erreichen, müssen sich fast alle Maßnahmen am Return On Investment (ROI) messen lassen. Das Klima der stetigen Verbesserung, bei dem jeder Mitarbeiter bewusst an der Unternehmenskultur teilnimmt, alles ständig zu verbessern, wird damit verhindert.

Gegenüberstellung Innovation und Kaizen nach Masaaki Imai (1993):

Preisaggressive Mitbewerber, immer anspruchsvollere Kunden, das stetig wachsende Qualitätsniveau und zunehmende Umweltauflagen fordern mittelständische Unternehmen zunehmend mehr in allen Bereichen gleichzeitig heraus. Um auf alle Bereiche auch gleichzeitig Einfluss zu haben reicht nicht nur eine Menge an Einzelmaßnahmen. Es bedarf eines umfassenden Konzepts:

Die schlanke Produktion ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Sie trägt dem steten Wandel Rechnung. Sie bewirkt nicht nur geringere Lager- und Lieferbestände, weniger Personalaufwand, weniger Flächenverbrauch und deutlich weniger Fehler in der Produktion. Sie schafft ein Klima für laufende Anpassungen an die wachsenden Herausforderungen.

Üppige vs. Schlanke Produktion

In ihrem Kern lebt die Lean Production von der Übertragung der Verantwortung auf die Ausführenden. Für die Fertigung bedeutet das: Jede Fertigungsinsel ist für die Qualität der Teile verantwortlich, die sie herstellt.

Gegenüberstellung nach Franz J. Brunner (2011) Japanische Erfolgsstrategien: